淘宝此次“分疆而治”，有迹可循。三年前，淘宝已经做过一次业务的合并梳理。当时推的概念是“大淘宝”战略，内部架构重组，由网店平台进化到打造电子商务生态系统。当年，淘宝网的交易额接近1000亿。
如果时针再往回拨，这家1999年以B2B业务起家的阿里巴巴集团，最早的设想是握指成拳，“达摩五指”分别是B2B、淘宝、支付宝、雅虎口碑和阿里软件。当时是2007年，交易额在400亿元左右。
而今的拆分，是对大淘宝中的淘宝网进行拆分，一分为三，推出的是更大的概念——“大阿里”战略。根据业内的推算，淘宝平台的交易额今年将达到6000亿。
从交易额的递进关系来看，淘宝每发展到一定的量级，都会对内部的组织架构进行“整修”。坐不等闲，根据规模的增长来调整队形，这是互联网公司的常态。
因此，拆分这个词，早前就可以在搜狐、新浪等公司看到。搜狐将游戏、视频还有搜索等事业部拆分出来，成立独立的公司，而新浪微博也已开始独立运营。
当一家互联网公司越变越大的时候，反应速度的减缓通常是制度的设计跟不上创新的需求，体制的掣肘削弱了战斗力，这往往是普遍问题。另外就是如何将创业激情持续传递给管理层及员工，并且设计相匹配的激励机制，也是许多公司在高速发展时无暇顾及的。
淘宝之变就是较好的诠释——在电子商务领域，淘宝已经成为了行业的“黄埔军校”，但包括人员流失、效率下降等问题也一直存在。除了臃肿的体型难以适应变化，理念与文化在传递的过程中也会被层层稀释。如果不能通过管理制度的重建来解决问题，很多问题可能会失控。
创新的速度是互联网公司的灵魂。曾鸣所谈的“科层制管理”的束缚是需要警惕的，如何去官僚化、去等级制，互联网公司的实践更为频繁。而相对于传统的大企业而言，互联网文化影响下的员工，更容易接受变化。
不过，如果把阿里集团此前的变化视为因管理所需而作的调整，我更愿意把此次的整合视为创新单元的组建与试验:三家公司各要建立一块公共平台为彼此所用，既要独立运营又要打造公共资源，如何处理独立与联动的关系，这对上到一定规模的大型互联网公司来说，有着参照的价值。
对阿里来说，这种“做小”的逻辑，背后是“做大”的寄望。当小部件运行顺畅后，大的组件才能有可能跑得起来。
日本制造业有单元式生产的“蜂巢模式”，即改变传统的大规模流水线作业生产，把生产环节当中需要的各式人选组成一个个小团队，以小组为单位生产成品。这种生产方式主要针对产品精密度要求较高的产品，可以适合柔性的生产计划，灵活应对变化的订单。而在互联网行业，这种单元式生产如今可在例如创新工场等以孵化为目的的公司里看到——组建不同的独立团队来研发不同的产品，而总部负责输出统一的资源和后台管理。
不过，单元生产的成果，也必须给予相匹配的激励。如今大淘宝对三家公司的KPI考核都做模糊化处理，目的是为了更好地实现协同作战。但到一定程度这种创新的单元也应有对应的价值体现，才可实现可持续的运作。
