问:我是一家传统消费品零售企业，我们在做电子商务时，遇到了一个应该是比较普遍的问题，网上的价格一旦有任何的波动或者降价，实体渠道的经销商们反应都很强烈。目前我们网购仅仅是一个刚开始的业务，而线下销售已经很成熟了，请问我们要怎样制定价格策略，才能兼顾到每个渠道的利益？

答:这是一个操作层面上很具体的问题。任何生产企业都有价格管控，有分区域的，有按渠道的，方法不同，套路都差不多。

如果我们把电子商务看成一个新兴的销售渠道的话，生产企业和品牌商要在这里卖东西，首先要了解这个渠道的特点。在价格方面，电子商务最明显的特点有两条:一是价格高度透明，二是没有办法设定区域价格。你在线下进入零售卖场，家乐福、沃尔玛，可以是两种售价，他们有竞争，但因为彼此物理上的距离，A店再好，离顾客住处10公里，顾客不可能自己去比较价格，也犯不着为一件几十元的小件商品货比三家，除非是买高金额的商品，例如:电器、家装等等。同样的，你给广州、西安的经销商，也可以实施不同的区域价格策略。

这种情况在网上就截然不同了。用户的习惯是选中商品，同时打开几家网站，做价格和服务的比较，这是网上顾客的购买习惯和路径。

这样一来，传统企业/品牌商首先得用一种新的思维方式去定价格策略，而不是简单的沿用过去KA、区域渠道的那套价格体系。

有几个建议可以做参考。

一是打造一个“副品牌”或者“子品牌”，专门用于网上销售。一些制造商和品牌商已经在尝试着推出专给互联网销售的副牌，比如美特斯邦威就推出了AM PM作为专门的面向互联网渠道的品牌。

二是通过定制机型、款式，提供网上，或者某个网站独家经营的商品。其实今后即便是在互联网的渠道上，每个平台的特性也不一样，制造商和品牌商可以根据每个渠道的不同特性，推出适合这类渠道的消费群体的商品。

三是做捆绑式销售，例如:3个商品打一个包，或者A+B商品等等，这些方法线下也做，网上销售由于有送货成本的因素，捆绑销售的作用更为明显。

还可以用积分体系，用其他赠品的方式。

我经常碰到品牌商向我咨询这样一个问题:“我如何做才能不损害现有渠道供应商的利益？”这是一个思考的误区。

从品牌商的角度，当然要尽量保持已有的合作伙伴，但你思考的出发点是你的销售增量，是你未来的销售机会，而不是如何守住现有的两亩地。

十几年前我管理线下零售的时候，曾碰到类似的问题，那时候国内连锁业态刚刚开始，品牌商绝大部分是走区域价格管理的，我做全国连锁，他说不行，我不能这么干，我说服不了我的区域经销伙伴。九十年代中国的品牌厂家基本上还没有KA的概念，这十几年下来，销售成长最快的是KA业务，从销售经理、总监，一路升职最猛的，也是那些KA经理们。

所以，品牌商、传统企业看待电子商务，看待这个新兴渠道将面临的价格管控，一定要有一种全新的角度，有一个开放的心态，而不是试图总想从现有的规章里寻找答案。

最后一点诚恳的建议是:不要让你的KA部门管理网上零售渠道，否则他从保护现有利益的角度，很难跳得出来。