作者:史蒂夫布兰克（Steve Blank），硅谷知名学者、连续创业者，《创业者手册》合作者。

在过去的几十年里，不断有大公司在硅谷收购初创公司。最近，持续破坏的压力迫使它们加快了收购的步伐。

然而这些收购交易的结果常常是令人失望的。

企业能够从那些失败的并购案例中学到什么呢？答案是，并购交易通常涉及到两种整合策略，而具体应该采取哪种策略应取决于被收购的初创公司正处于生命周期的哪个阶段。

创新组合

大多数大公司管理着三种创新，分别是工艺创新（让现有的产品更优秀）、持续创新（在公司现有的商业模式上进行创新，创造新的元素）和突破性创新（开发以前并不存在的产品或服务）。

那些公司利用创新组合来管理这三种创新，要么内部创新，要么收购，要么与公司以外的资源合作。

涉及收购的五类创新

如果他们决定收购，大公司可以:1、购买知识产权；2、收购初创公司以获得后者的研发团队并放弃后者的产品；3、为了获得产品而收购另一家公司的产品；4、为了获得产品和用户而收购一家公司；5、为了业绩而收购一家公司。

硅谷——企业创新的摇篮

企业的业务发展和战略合作高管前赴后继地奔向硅谷，目的就是寻找上述的5类创新。为此，很多风险投资公司比如红杉资本和安德森霍洛维茨也在不断招募新的合伙人，以便与它们投资的初创公司合作。他们每年和每个季度都会积极组织活动，将财富500强企业的决策者召集在一起，目的是促成企业投资或直接收购初创公司。

风险投资公司非常乐于促成收购交易，就象他们愿意看到自己投资的公司IPO上市一样，因为收购一家公司所支付的价格通常要高于被收购的公司当前的价值。对于收购方来说，这也是很有意义的，因为它们将初创公司与自己现有的业务整合在一起之后，就可以把初创公司的潜在影响计算在内。然而，这些估值会令正确整合被收购的公司变得更加重要。收购方通常会犯的一个错误是千篇一律地对待所有的收购交易。

潜在收购的目的是搜索还是执行？

并不是所有的初创公司都处在相同的成熟阶段。记住，初创公司的定义是:用来搜寻可重复和可调整的商业模式的临时机构。（商业模式就是向客户提供产品并以此盈利的战略本身。这包括产品、客户、经销渠道、营收模式、如何获得、保住和发展客户、建立业务所需的资源和活动以及成本。）

初创公司是那些仍处于寻找商业模式阶段的公司。如果一家公司已经发展了很长的一段时间并且正在执行其商业模式，那它就不再是初创公司了，而是处于早期发展阶段的公司。大公司涌向硅谷以寻找收购目标，它们收购的对象既有初创公司，也有已经处于早期发展阶段的公司。

大公司在评估一项收购交易的合理性时，经常会忘记了初创公司是由正在寻找商业模式的创始人经营的。创始人们正在尝试寻找产品、市场、营收、成本等的正确组合。他们通过一种持续性客户发现机制来实现这一目标。

一家新公司所处的这个阶段是混乱无序的和不可预测的。在这个阶段，初创公司管理层的最终目标是找出产品/市场的切合点以及能够调整的商业模式。这种搜寻阶段是由初创文化推动的，初创文化鼓励个人主动性和自治，并且它们创建了一种以共享为特点的团队精神。后者会导致公司管理层充满热情和不知疲倦地寻求机遇。这是构成大公司所需的工艺、采购和规矩。

相反，已经处于早期发展阶段的公司正处于执行阶段，调整公司组织构成和客户群。虽然它们仍然具备初创公司的热情，但是目标是规模。由于调整规模和执行都需要可重复的工艺和采购模式，这些公司已经开始用组织结构图、人力资源手册、营收计划、预算和各种关键的业绩指标去整顿早期的混乱状态。

作为收购交易的部分内容，初创公司的创始人们也许也会加入收购方，通常它们会指派一名经营方面的专家来担任首席执行官。

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