李媛

一百年前，在距离东京100多公里的日立市，小平浪平在一个130平方米的木板房中创建了日立。经历过了创业初期的大火中重生与第二次战争中的挺立不倒，日立一跃成为全球最大电气公司之一。

然而，20世纪70年代末全球石油危机给世界带来了经济萧条，日立也未能幸免，出现了首度亏损。于是，日立不得不大幅削减员工工资，下达员工暂且回家待命的消息。也就是在这个阶段，刚刚毕业于电子专业的22岁大学生山田健勇于1974年被日立相中，进入日立公司，而这一待就是近30个春秋。

山田健勇说，由于受危机影响，各公司当时都没有订单，很多欧美公司纷纷裁员。但是日立却是一方面将新入职工人的上班时间推迟了二十天；另一方面安排一半以上老员工回家休息，但同样照付90%以上的薪水。日立成功借危机传达给员工们一个事实:公司不会抛弃你。于是，在本来就受到日本终身雇佣制以及日本企业集中决策制度影响下的员工更容易形成一种“绝命”思维，即“我为企业生而生，为企业死而死”，而这则可以促使老员工更加努力。在这种“绝命意识”的刺激下，1974年3月比上年同期减少三分之一利润的历史就被改写，6个月之后，日立实现了利润翻一番。

日本企业一向以最高决策机构和最高执行机构一体化为特点，而且在实现本土市场扩张时企业也往往得益于此。

不过，日本某主流媒体报道:“日本企业近年来积极推进全球化战略，在美、欧、亚洲纷纷建立分公司，然而受制于集中管理的传统，日本企业在其他国家分公司的高管99%由日本委派，还没有在管理上实现全球化。”

如果把日立20世纪70年代以前看做实现本土扩张的顶峰阶段，那么在这之后就是日立全球化全面进攻与成熟的阶段。在全球化的过程中，如何使得全球员工都产生为日立服务的“绝命意识”成为日立新的挑战。

山田健勇正是日立走向全球的见证者之一。“作为拥有近千家公司的日立曾被看做旧式日本管理体制的坚固堡垒。21世纪初，日立开始引入现代公司制度，对下属事业部门实行公司化运营，下放权力；对表现优异的部门领导给予适当的投资权。”山田健勇对《中国经营报》记者说。

在开拓海外市场时，“人”是现代公司经营资源中最为重要的因素。山田健勇告诉记者，日立的人才培养随着信息产业的发展而成熟，在全球技术或者生产技能员工的培训方面，日立增设了软件等信息方面的课程。但是日立绝不会一成不变，它一改日本企业“集中决策”的风格，努力研究全球各地员工的特点，以防止对海外子公司过严的控制导致信息反馈迟缓的现象。

以中国市场为例，“由于中国的知识产权问题备受关注，日立增设了知识产权方面的课程。另外，日立公司已经注意到要重视对当代富有个性、价值观念多元化的中国员工们进行培养”。

针对近期在日本企业的中国工厂发生的员工罢工事件，“日立已经迅速召集了中国上百家公司负责人共同研究中国劳动力状况，达成一致的是首先满足劳动者的需要，加薪是一种方式。其次从自身出发改变日立的管理方式，尤其是鼓励提拔中国当地高管。”山田健勇说，“我们要把本土制造的思维保持下去，随时了解人的想法，根据实际情况做战略的调整。”